极氪领克合并后的“三大战役”：既是破局路径，亦是挑战清单
2025年2月14日 ，极氪智能科技控股有限公司与吉利汽车控股有限公司正式宣布完成对领克汽车的战略整合 ，领克51%的股权归属极氪，剩余49%由吉利持有 ，极氪科技集团由此成立 。
这场历时仅三个月的百亿级股权交割（总交易对价93.67亿元） ，是吉利控股内部资源优化的关键一步，也是近五年来全球汽车行业规模最大的主机厂合并案例 。
存量竞争下的资源重构
此次合并的核心动因 ，是解决极氪与领克此前存在的市场定位重叠与研发资源重复投入问题。合并前，两大品牌在中高端市场的产品线存在交叉，例如领克部分车型与极氪的价格区间重叠 ，导致内部竞争和资源浪费 。
通过股权整合 ，极氪科技集团对品牌定位进行了清晰划分：极氪主打30万元以上的豪华科技市场，聚焦纯电与超级电混技术；领克则定位20万元以上的高端潮流市场 ，以纯电小型车和EMP混动中大型车为主 。这种“极氪向上 ，领克向宽 ”的策略，既避免了内耗 ，又覆盖了更广泛的消费群体。
业务层面的整合则聚焦于研发、制造与供应链的协同 。极氪科技集团将原本分散的研发职能统一管理 ，通过平台化共享整车架构 、电子电气架构及智能驾驶技术，预计研发效率提升15%以上；制造端则通过“大制造+大质量 ”一体化管理体系 ，整合六大工厂资源 ，优化生产排布与采购流程，目标实现物料成本降低5%-8% 、管理费用节省10%-20% 。此外 ，AI驱动的智能化管理被嵌入组织运营 ，旨在提升整体效率20%以上，推动企业向数据驱动的智慧型模式转型。
对吉利而言，极氪与领克的合并不仅是内部资源的再配置 ，更是其冲击全球高端新能源市场的关键布局。
极氪科技集团CEO安聪慧提出 ，极氪科技集团的目标是成为新能源时代的BBA，两年内实现年销百万辆 ，并改变全球豪华车市场格局 。他多次明确新集团将坚持双品牌运营：其中 ，极氪以豪华科技标签主攻高端市场，强化纯电技术壁垒；领克则凭借潮流运动基因拓展主流市场 ，同时借助沃尔沃的海外渠道加速全球化 。
海外市场被视为战略重点之一。合并后 ，极氪与领克将共享销售网络与服务资源，例如在欧洲利用沃尔沃的经销商体系 ，并计划2025年在海外建成超200家门店 。这种借船出海的策略 ，既能降低渠道建设成本，又可依托沃尔沃的高端服务口碑提升品牌溢价 。
极氪与领克的合并折射出中国新能源汽车市场进入存量竞争阶段的深层逻辑。随着2024年新能源渗透率突破50% ，头部车企的竞争从增量抢夺转向效率博弈 。吉利通过整合旗下品牌 ，减少内耗并放大规模效应，为行业提供了“多品牌收缩、精细化运营”的参考路径 。
艾睿铂咨询分析师指出，此类整合有助于车企在研发 、制造端实现成本集约 ，同时通过品牌差异化维持市场覆盖面。
从规划到落地 ，挑战仍存在
尽管合并后的协同效应显著，但挑战依然存在 。
如何平衡品牌独立性（如渠道独立）与后台资源整合的尺度 ，仍需长期磨合 。例如 ，极氪在一二线城市以直营模式为主，而三四五线市场则借助领克投资商资源拓展渠道 ，但品牌展厅仍需保持独立 ，避免消费者认知混淆。
产品线调整带来的市场风险不容忽视 。领克品牌CEO刘向阳坦言：“合并前存在产品重叠与研发资源重复投入的问题，整合后需通过科学规划明确分工 。 ”虽然在规划中极氪主攻30万元以上市场 ，领克聚焦20万元以上市场 ，同时小型车市场由领克纯电车型覆盖。但实际操作中，面对立体化 、全方位内卷的市场 ，能否严守各自的价格领域仍有待观察。
而在研发职能方面 ，安聪慧透露，原来由吉利研究院支持的研发职能，由整合后的极氪科技集团承担 。其中 ，领克产品端由原来的项目制转为两条产品线决策制 。原来汇报给吉利汽车的决策链条划归到安聪慧管理。另外 ，安聪慧统一管理研发能力中心，硬软能力由统一团队负责 ，陈奇、姜军分别牵头智驾 、智舱两块业务 。大刀阔斧的决策链切换需要时间磨合 ，可能引发短期效率损失 。
另外，根据规划 ，领克需全面接入极氪的浩瀚智驾系统 ，但不同品牌车型的硬件适配与软件迭代节奏差异可能延缓技术落地。
在最火热的智驾领域，今年已经有车企明确宣布要落地“L3级自动驾驶 ” ，极氪就是其中之一 。但安聪慧坦言：“L3法规滞后于技术发展 ，我们选择先攻克产品，等待政策跟进” 。但这一策略或将面临量产车型无法及时获得法规认证的风险 ，最终仍有产品延期的可能。
安聪慧口中的“技术创新战 、产品价值战、全球突围战 ” ，既是破局路径，亦是挑战清单 。
